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项目经理的权利要多大

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[LV.6]铁杆粉丝

发表于 2012-12-18 21:41:52 | 显示全部楼层 |阅读模式

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权利不够,是很多项目经理的抱怨和烦恼。因为权利不够,所以项目组成员不听从项目经理的工作安排;因为权利不够,所以项目组成员会优先做他/她老板(部门经理)安排的事情;因为权利不够,所以无法调动团队的积极性,等等。
如果问项目经历期望得到哪些权利,常常被提及的是:奖惩权(比如有项目奖,项目奖的分配由项目经理根据项目组成员在项目中的表现来分配,或者项目经理参与项目组成员的年终绩效考核);任免权(项目经理有权选择项目组成员或有权拒绝部门经理的任命);财权(项目组成员因项目的差旅费需要项目经理的批准,项目组成员的项目工时在提交财务前需要项目经理的批准等)。
 
相信如果赋予项目经理这些权利,哪怕是部分权利,对项目经理推动项目任务和管理团队会有一定的推动作用,但是这真的是一副灵丹妙药吗?为什么在绝大部分组织里(以项目导向的组织除外)都没有这么做呢?
 
本人的观点是:权利有它的两面性,有有利的一面,同时就有不利的一面。比如,如果项目经理要考核项目组成员,不能凭感觉和个人的喜好,必须客观公正。那么考核的标准是什么?考核的目标如何制定并和项目组成员达成一致意见?如何和他/她的部门考核协调?如果想把这些问题回答清楚,可能就需要额外的流程进行定义,需要和人力资源部门协调等,这势必就要花项目经理的额外精力,而且会牵涉到和部门经理分权的政治问题。项目经理未必有行政管理相关的经验,这无疑会为部门协作冲突埋下伏笔。
 
项目管理和矩阵组织越来越受推崇,一个基本的理念是平衡专业(部门分工)和效率(项目目标)两个方面,理想的状态是:部门术业有专攻,提供专业的服务和支持,包括人员的管理、培训和开发;而项目组织关注于特定目标的达成(比如新产品的开发),项目目标包括:规定的时间,规定的预算范围,交付符合客户/合同要求的产品或服务。在团队管理方面,项目经理应专注于,如何让代表各个功能部门的专家能协调工作,高效地完成项目的目标。有关专业和行政方面的内容应和他/她的部门经理沟通、协调,对项目团队成员在项目组中的表现可以给出一些反馈,并提出自己的期望。
 
至于如何开发和提高那些拖后腿的项目组成员,应该由他/她的部门经理决定,比如可以换人(尤其是项目时间很紧的时候)、找一个有经验的人带一带、进行相关的培训,或者授权项目经理给予一些指导等。
 
总之,项目经理对项目团队的领导,应该主要依赖于软权力(影响力)而不是硬权利(行政特权)。
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