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[线上研讨会] 项目经理最头痛的问题

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发表于 2015-3-26 16:55:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
Duang! 实时讨论帖~~~
自从金光老师进群以后,群里讨论氛围空前热烈,那么问题来了,项目经理最头痛的问题是什么?
根据QQ群友的讨论,将主要问题点整理如下:
1. 叫不动人 (8. 把能做好的先做好,不能做好的事给有更多资源的人去做)
2. 总出来问题
3. 项目总延期
4. 项目参与的人员经常变
5. 许多项目的成本失控
6. 质量不达标
7. 在项目即将完成的时候出现了不能及时修改的问题,那成本就高了
9. 天天改来改去

那么,现在坐在电脑前的你呢?是否也遇到同样的问题?是否有其他更头痛的问题?快来跟帖加入我们的讨论吧!

【老黄说】
我们通过两次线上研讨会,分别对上面提到的9个问题进行了讨论,第8个问题其实更像是第1个问题的解决方案之一。

现在把大家的讨论结果汇总如下:

1.叫不动人
  • 怕直接面对客户的压力。 对策:沟通;让不满发泄出来;适当地捧一下、夸一下对方。
  • 职能部门的岗位职责不明。对策:去和相关的职能经理、或者流程负责人澄清;项目经理直接指派任务。
  • 怕承担责任。对策:共同承担;项目经理主动承担更大的责任
  • 项目经理的资历浅或者经验、能力不足。对策:增加个人的影响力;从生活上拉近距离;把能做好的先做好,不能做好的事给有更多资源的人去做。

2.总出问题

  • 客户方面不听从建议,结果导致问题发生。对策:以书面形式尽到告知义务,以保护自己。
  • 客户经理、销售怕得罪客户,而不去和客户商谈。对策:项目经理挺身而出,把问题解决。
  • 对待问题要有平常心,没有项目是一帆风顺的。想办法和团队成员一起解决,并做好经验教训总结。


3.项目总延期
  • 组织比较乱,团队成员没有积极性。对策:做好自己的事情,管理好自己的团队,为自己的未来奠定基础。
  • 供应商能力不够,或者不重视。对策:争取领导层的支持,多花一些成本来换取时间;项目经理以个人的努力和诚意来赢得支持。

  • 质量不合格(比如:反复修模具)。对策:做计划时充分和工程师沟通并尽可能早介入;动态调整客户计划和内部计划;贴身跟踪风险高的供应商。
  • 拿项目时就知道时间不够。对策:通过客户方的延期或者变更来争取时间;和客户坦诚沟通;在不影响客户的前提下,采取一些妥协方案,并争取客户的谅解;给客户提供无法拒绝的方案,比如先装上偏差件,后面再免费更换合格件;向供应商寻求帮助。


4.项目参与人员经常变
  • 人员变动时没有交接,新人无经验,不懂流程和产品知识。对策:规范的交接流程、手续;后备人员梯队建设;人员交叉备份;建立项目管理办公室。
  • 项目资料、记录不全。对策:对正在运行的项目做好文档、记录;列出当前任务清单,交代清楚当前的状态、文件的保存位置,同时交代清楚相关第三方的信息。
  • 因对公司或个人不满,离开时丢下烂摊子。对策:有可能触犯法律,要严肃对待。
  • 要避免人员流失的连锁反应。
  • 离职时,要怀感恩之心,明白“人过留名,雁过留声”的道理。


5.成本失控
  • 供应商的能力不够,不得不以成本换时间。对策:对供应商的能力考核。
  • 报价时检具有漏项或者规格偏低。对策:让设计工程师更多地介入报价过程;建立成本数据库。
  • 成本基准没有动态调整。对策:无论客户是否付钱,项目的范围或时间调整时都要考虑成本基准的调整。
  • 项目延期导致成本增加。对策:要考虑项目延期会有额外的成本,除非项目工作完全冻结。
  • 成本控制前松后紧。对策:从项目的一开始就要关注成本的控制,建议每个月都要对成本的状态进行评审;成本的花销要和工作量的完成状态对照;动态调整预算。


6.质量不达标
  • 时间压力导致质量风险。对策:筛选;和客户沟通,一起想办法;整改、返工。
  • 内部沟通不畅。对策:不要抱怨,否则会失去对解决问题和整个措施的支持。
  • 项目计划的变更导致的风险。


7.项目接近完成时出现不能及时修改的问题
  • 避免损失扩大。对策:参照8D报告的流程采取围堵措施。
  • 找供应商分担。对策:尽早地让供应商介入。
  • 主动承担费用和损失。
  • 接受缺陷。对策:对非重要性的缺陷或者问题,在征得客户同意的情况下,可以不去处理。


8.经常改来改去
  • 领导头脑发热。对策:以合适的方式给领导提出不同的解决方案。
  • 来自客户。对策:沟通;渐进明晰需求
  • 来自供应商。对策:尽可能地将需求具体化;避免误解。



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